投稿者 undecuplet | 2012/05/03

言葉力がひとを動かす~坂根正弘

ダントツに強い、建機メーカー、コマツをつくりあげた坂根さんの書。経営的強さをつくりだすにあたって、なぜ彼だからできたのかがわかる。論理的でぶれず、それでいて人間的。結果からみれば王道のような手法だが、実際には相当な胆力があってこそ可能だったはず。その力業の片鱗がこの書物のことばの端々から感じられる。

 

本書のタイトルのことばは、彼の「リーダーシップには3つの段階がある」という話にもとづいている。課長クラス、部長~役員クラス、社長クラス。それぞれの役職によって求められるリーダーシップの内容が違うという。

以下ちょっと引用してみると・・

 

課長は、仲間たちみんなの代表という感じだ。あの人についていくか、いかないかというような大層なことは問われない。部下との距離も近く日常的に接しているから、言葉力で引っ張る必要もない。自分の課長時代を思い出してみても、私はいまほど小難しいことは言っていない。

ところが部長になると、直接の部下といえば課長しかないから、部下の人数が一挙に少なくなる。課長の下にいる人たちも広い意味では部下だが、直接何かを指示したり、一緒に作業をしたりするわけではないから、もう下の人物評価もできなくなる。

この部長から役員までが1つのクラスで、一番上の社長となるとまた別種のリーダーシップが要求される。

求められるリーダーシップの質が違うのだから、いい課長やいい部長がいい社長になるとは限らない。

「あの人はみんなからの評判もよくて、課をよくまとめているなあ」

という優秀な課長がいたとして、その人が部長より上に行ったら能力が発揮できるかというと、必ずしもそうではない。みんなで酒をのんでワイワイやっているときは慕われているが、「こちらを向け」というようなことは一言も言えなくて、部長になってから苦労する人もいる。むしろ課長時代はたいした評判ではなかったのに、上に上がってから能力を発揮する人もいる。

この差はいったいどこから来るものなのだろうか。

それは「言葉力」があるかないかである。

課長は部下とほとんど同じ仕事をしているから、みずから見本をみせることもできる。部下の仕事を逐一見ていて、何か気になることがあればその都度注意することも可能だ。

ただ部長以上になると、直接コミュニケーションをとれる人数が少なくなるから、「言葉力」で人を率いるしかなくなってくる。つまり本当に「言葉力」が問われるのは部長以上なのだ。

 

わかりやすい。腑に落ちる。

もうひとつ、面白かった話を引用すると・・

 

いま、環境技術に関して、世界の多くの人が誤解していることが一つある。それは電気自動車(以下、EV)のCO2排出量についてだ。一般的にCO2の排出が少ないといわれているが、それは一概にファクトではない。

EVは確かに、運転中はCO2をださない。しかし、充電する電気をつくる発電所ではCO2を出している。したがって、その国での発電時に発生するCO2レベルによって、EVのCO2排出量は変わるのだ。

ガソリン車やハイブリッド車(以下、HV)は、同じ車両をまったく同じ燃料、走行条件で動かした時、世界共通で、ガソリン車のCO2排出量を100とすると、HVは約60となる。

一方EVのCO2排出量は、日本では40~45、原発比重の高いフランスと水力発電の比重が高いブラジルでは10以下となる。そして、CO2効率の劣る石炭火力発電が主力の中国やインドでは70~80になり、実はHVよりCO2排出量は多くなるのだ。

(中略)

ちなみにこの分析は、私が地球温暖化問題に関心をもつ中で、自分で着眼し、スタッフに分析してもらった私独自のデータである。これも「経営者はアナリストになれ」と「常識を疑え」の一例である。

 

ちょっと踏み込んで考えれば、だせたかもしれない仮説をきちんと検証してみるということを実践してみることが重要なことがよくわかる。ちょっと前に、ミュージシャンがちょっと誇らしげに「CO2排出量ゼロ」と電気自動車の宣伝をしていたが、坂根さんとお知り合いだったらよかったのにね、とも思う。坂根さんのいうとおり、逆説的ではあるが、「言葉力」こそが大切だということの証左にまさになっているのだろう。

経営者の書かれる本は、いまひとつというのも多いけれど、この本は著者の筋が隅々まで通っていて、気持ちのよい一冊でした。

 


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